Dua ahli bidang konsultasi eksekutif
masing-masing Dr. Frederick C. Rockett, Ph.D. dari perusahaan Rockett Hoffer
and Emery yang berpusat di New York mengatakan, kalau seorang eksekutif
mempunyai satu atau dua kekurangan pribadi dan tidak menyadari dampak
negatifnya yang sangat besar, kekurangan itu dapat menyebabkan berhentinya
perkembangan perusahaan dan bahkan dapat menyebabkan kemerosotan. Ada tujuh
kekurangan pribadi yang banyak tidak disadari eksekutif.
Anda mungkin tidak sadar menjadi penyebab
mengapa perusahaan Anda gagal memenuhi potensinya. Kalau Anda pemilik utama
atau satu-satunya pemilik, atau salah seorang dari sejumlah eksekutif penting
dalam staf perusahaan, kekuatan dan kelemahan pribadi Anda akan kelihatan dalam
perusahaan dan dapat tercermin dalam karakteristik operasinya. (Jika Anda ingin
mendapatkan slide powerpoint presentasi yang bagus tentang management skills dan
leadership, silakan klik DISINI ).
Rockett dan Hoffer menyorot tujuh kekurangan
pribadi yang umum yang dapat membuat para eksekutif dalam posisi penting
melumpuhkan kemajuan perusahaan mereka:
1. Gagasan-gagasan yang kaku menyangkut cara
(metode) dan sasaran perusahaan
2. Pribadi yang bersifat terlalu ingin mendominasi
3. Perbedaan sasaran pribadi dan perusahaan
4. Ketidakmampuan mendelegasikan tugas.
5. Ketidakmampuan mengembangkan manajemen.
6. Banyaknya problem antar pribadi.
7. Ketakutan yang terlalu besar akan risiko.
Kedua konsultan tersebut memberikan beberapa
contoh kasus yang tersimpan dalam catatan mereka. Salah satu komentar mereka
yang baik diingat: “Sampai batas tertentu kita semua mempunyai
kekurangan-kekurangan ini tetapi menjadi gawat kalau satu atau lebih dari
kekurangan-kekurangan itu cukup serius untuk membuat macetnya kemajuan
perusahaan.”
(Jika Anda ingin mendapatkan slide powerpoint
presentasi yang bagus tentang management skills dan leadership, silakan klik
DISINI ).
Gagasan kaku mengenai
cara dan sasaran perusahaan
Contoh kasus: Seorang wakil presiden suatu industri dipanggil oleh pimpinan
eksekutifnya setelah terjadi pemecatan manajer yang keempat dalam jangka waktu
lima tahun di pabrik yang sama.
Ketika diminta untuk menjelaskan keadaan yang
sebenarnya, wakil presiden per-usahaan itu mengatakan, masalahnya masih tetap
yang lama yaitu rendahnya gaji manajer perusahaan. Ini merupakan masalah yang
dirasakan dalam semua operasi perusahaan, yang menyebabkan pemecatan banyak
manajer yang “sedikit atau sama sekali tidak mempunyai latar belakang dalam
manajemen, tidak mempunyai prestasi sukses yang istimewa dan tidak memiliki
pengetahuan yang luas mengenai bisnis perusahaan”.
Pimpinan eksekutif perusahaan itu mengatakan,
ia telah mendengar semua yang dikatakan itu sebelumnya, dan dengan demikian
secara tidak langsung masalah itu memang ada. Tetapi kemudian ia mengatakan,
“Anda tahu bagaimana perasaan saya mengenai gaji yang besar. Itu tidak tepat.”
Wakil presiden perusahaan menjelaskan bahwa
manajemen perusahaan semakin lemah karena terlalu banyak waktu digunakan untuk
memecahkan masalah daripada membangun basis yang kuat. Di samping itu penjualan
meningkat, tetapi keuntungan tetap.
Sekali lagi pimpinan eksekutif tidak
sependapat dengan wakil presiden perusahaan. la mengatakan, kalau para manajer
mendapat gaji lebih besar, setiap orang akan menuntut kenaikan gaji.
Akhirnya, wakil presiden perusahaan
melontarkan argumentasinya yang paling ampuh bahwa patokan demikian menyebabkan
pengeluaran yang besar sekali. la menaksir kita rugi 200.000 dollar di pabrik
tahun lalu, sedangkan dengan tambahan 20.000 dollar dalam bentuk kenaikan gaji,
kita dapat memiliki manajer dan staf yang baik.
Pimpinan eksekutif masih tetap mempertahankan
pendiriannya. “Saya pikir Anda benar, tetapi buat saya rasanya tetap saja tidak
benar.”
Orang yang pikirannya terlalu tertutup dalam
satu bidang mungkin saja sangat luwes dalam bidang lain. Pimpinan eksekutif
yang satu ini mungkin tidak sukar menyesuaikan dirinya dengan berbagai strategi
pemasaran inovatif atau berbagai teknik industri yang baru.
Tetapi pendapatnya yang kaku mengenai gaji
yang rendah telah membuatnya tidak dapat melihat kenyataan bahwa sikap seperti
itu merugikan perusahaannya. Sikap yang kaku untuk menerima gagasan yang
bertentangan dengan pikiran itu berurat-akar dalam kepribadiannya, sehingga
sukar sekali mengubahnya.
Pengakuan adalah langkah pertama untuk
mengadakan perubahan Eksekutif yang ngotot ini seharusnya sadar akan
pendiriannya yang merugikan itu setelah mendengarkan semua argumentasi yang
diberikan pihak lain.
Inilah sebabnya mengapa Anda perlu
mengembangkan suatu sistem tertentu yang dapat menjamin segera tersorotnya
sikap-sikap yang terlalu kaku terutama sekali kekakuan Anda sendiri. Ini dapat
dilakukan dengan cara mempercayakan tugas itu kepada seorang rekan; menerapkan
suatu sistem pintu terbuka, atau mendorong kerjasama antar karyawan yang
independen dan setia. Pastikanlah jangan sampai sikap yang kaku membuat Anda
menjadi musuh Anda sendiri yang paling besar.
Sikap yang terlalu
mendominasi.
Contoh kasus: Seorang pemilik perusahaan membuka rapat mingguan dengan para
eksekutif operasionalnya dengan meminta kepala pemasaran memberikan laporan
mengenai perkembangan terakhir bagian pemasaran.
Seksi pemasaran tersebut menekankan
prioritasnya pada penjualan barang-barang kepada Angkatan Udara dan pada
perluasan program pemasaran dengan supplier terpenting, Boeing.
Setelah menjelaskan bahwa operasi berjalan
dengan memuaskan di kedua sektor, eksekutif pemasaran tersebut lalu ditanya,
“Penjualan apa saja yang sudah terlaksana?”, “Kontak-kontak apa saja yang
dilakukan?”, dan “Apa hasil rencana Boeing tersebut?”
Sementara kepala departemen menjawab
pertanyaan-pertanyaan tersebut, respons yang diberikannya disambut dengan
berbagai komentar dari pemilik perusahaan seperti “Cuma itu?”,”Tak ada yang
lain?”, dan “Tak ada yang baru. Saya sudah tahu itu semua sebelum Anda mulai.”
Pemilik perusahaan lalu mengakhiri pembicaraan
secara mendadak dan meminta kepala departemen lain untuk membeberkan hasilnya
terakhir. Walaupun pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin layak,
komentar-komentar yang tajam dan sikapnya yang tidak dapat dibantah dalam
keadaan itu sama sekali tidak membangkitkan motivasi manajer.
Kalau Anda mendominasi karyawan sampai tingkat
yang keterlaluan, Anda bukan saja melumpuhkan motivasi mereka, tetapi Anda juga
mungkin membuat prestasi pribadi dan perusahaan menjadi merosot. Beberapa
pertanda adanya dominasi yang berlebihan dapat diketahui dari banyaknya
pergantian di kalangan manajer; langkanya komunikasi ke atas, terutama dalam
diskusi penting yang informal, dan sikap pasif karyawan ketika menghadapi
berbagai problem.
Selain itu, hal tersebut akan menghilangkan
momentum potensi pertumbuhan karyawan-karyawan Anda, baik yang dirasakan maupun
yang nyata.
Perbedaan sasaran
pribadi dan perusahaan.
Contoh kasus: Kepala sebuah perusahaan kecil yang sedang berkembang bertemu
dengan seorang utusan dari Komisi Pembangunan Ekonomi dari sebuah negara Eropa
dan menerima informasi tentang keuntungan membuka pabrik di beberapa daerah.
Minatnya timbul untuk membeli sejumlah tanah
di sana dan membuka sebuah proyek. Karena itu ia memanggil seorang konsultan
perencanaan dan mengatakan kepadanya bahwa strategi demikian dipertimbangkannya
mengingat “Keuntungan pajak, profit yang lebih baik, dan nilai tanah yang terus
meningkat”.
Konsultan tersebut menawarkan sejumlah alternatif
yang kuat. la menegaskan, di negara tersebut:
• Keuntungan pajak hanyalah sementara Artinya,
perusahaan akan menerima beberapa keringanan dalam waktu dekat, tetapi dalam
beberapa tahun mendatang, perusahaan akan membayar jauh lebih berat. Pajak
bisnis di negara tersebut meningkat dengan cepat, karena ekonomi di sana pada
umumnya masih terbelakang dan berbagai upaya dipercepat untuk mengubah situasi
itu.
• Beberapa perusahaan multinasional yang besar
memang mencapai sukses di pasaran-pasaran Eropa, tetapi perusahaan-perusahaan
lain yang juga dikelola dengan baik mengalami kegagalan besar. Padahal
perusahaan-perusahaan besar tersebut memiliki sumber-sumber manajemen yang luas
yang tidak dimiliki perusahaan kecil ini.
• Karena sifat pasar yang asing, keuntungan
lebih sukar untuk diramalkan, kecenderungan ekonomi lebih sulit untuk dinilai
dan masalah-masalah keuangan dan pajak jauh lebih kompleks daripada transaksi
yang biasa dilakukan perusahaan tersebut. Pimpinan perusahaan itu lalu mengubah
sikap dan mengakui bahwa yang sebenarnya menarik hatinya adalah apa yang
disebutnya “real estate appreciation. Saya ingin memiliki sebuah asset yang
dapat kita pertahankan selama bertahun-tahun dengan nilai rendah, yang lalu
dinaikkan nilainya kalau ada orang yang mau membelinya.”
• Konsultan tersebut agak heran dan bertanya
kalau-kalau pimpinan perusahaan berpikir tentang penjualan asset. Pimpinan
menjawab bahwa sekarang ini ia tidak berpikir untuk berbuat seperti itu, tetapi
mengatakan “Saya peka mengenai perkembangan industri real-estate dan saya pikir
sebaiknya saya bergerak lebih banyak dalam bidang itu.”
Konsultan yang dipanggilnya menyelidiki lebih
lanjut. “Anda ingin membuat itu sebagai bisnis Anda satu-satunya?”
“Hanya sebagai tambahan kecil,” kata pimpinan
perusahaan.
“Risiko besar,” jawab konsultan. “Saya akan
memikirkannya lagi,” sahut pimpinan perusahaan.
Perhatikanlah beberapa ucapan yang menunjukkan
menonjolnya keinginan pribadi pimpinan perusahaan dalam dialog di atas
Kelangsungan hidup perusahaan diabaikan dengan seenaknya, sedangkan hasrat
pribadi ditonjolkan.
Sasaran yang berbeda dapat mengalihkan tujuan
perusahaan dan mengurangi perhatian terhadap kegiatan yang pokok. Salah satu
sebab mengapa Anda memilih berada di sekitar orang-orang yang cakap dalam bisnis
adalah demi memajukan perusahaan Anda. Kalau Anda mengabaikan nasehat mereka
dan mengutamakan kebutuhan Anda sendiri di atas kepentingan perusahaan, Anda
sebenarnya mengundang bencana.
Tidak mampu
mendelegasikan tugas.
Contoh kasus: Seseorang yang berusia enam puluhan, yang telah membangun sebuah
bisnis percetakan sampai berkembang pesat, makan siang dengan seorang teman
yang juga menjadi rekan bisnisnya selama bertahun-tahun. la bersemangat
mengenai sebuah proyek baru yang telah bertahun-ta¬hun direncanakannya yang
kini segera akan memberi hasil.
“Setelah bertahun-tahun melakukan perdebatan
yang menjemukan, akhirnya pemerintahan kota mengerti pandangan saya dan
menawarkan proyek pembangunan yang sangat besar di kota bagian utara.
“Proyek itu mencakupi pengubahan status sebuah
bangunan milik pemerintah kotamadya menjadi milik komersil yang disewakan, dan
menurut taksiran saya, perubahan itu akanmembuat saya meraih untung hampir
seperempat juta dollar setiap tahun. Satu-satunya kelemahan proyek itu ialah
saya harus ada di lokasi untuk mengawasi agar pekerjaan dilaksanakan dengan
baik.”
Temannya bingung. “Saya pikir Anda mengerjakan
bisnis percetakan. Bagaimana perusahaan Anda, jika Anda keluar mengurus proyek
baru itu?”
Wiraswasta itu dengan enggan mengakui, ia
mungkin menghadapi problem. la ingat ketika terakhir kali ia meninggalkan
bisnis¬nya untuk suatu usaha sampingan, penjualan di perusahaannya merosot 50%
dan keuntungan jatuh hampir menjadi nol. Lalu ia bertanya kepada rekannya
bagaimana ia ka-lau menghadapi situasi yang serupa.
“Saya akan berbuat persis dengan apa yang saya
lakukan dengan proyek-proyek saya di kota-kota di luar kawasan kantor pu-sat
kami. Saya mendelegasikan wewenang harian kepada para manajer, sehingga mereka
dapat memanfaatkan kesempatan saat itu juga dan menuangkan keahlian dan usaha
mereka terhadap masalah yang dihadapi.
“Dan saya akan bertahan mengerjakan bidang
yang paling trampil saya kerjakan yang menjadi periuk nasi saya.”
Pemilik percetakan menyadari nasehat itu
bijaksana, namun tetap keberatan. “Saya tidak suka melihat pengerjaan proyek
pembangunan jatuh ke tangan orang lain, tetapi saya juga tidak suka mengabaikan
bisnis percetakan saya. Namun, saya pikir saya juga tidak dapat menyerahkan
manajemen kedua bidang itu kepada orang lain. Saya tak mungkin dapat melakukan
itu.”
Ini merupakan contoh kasus klasik seorang
pemilik pelaksana yang mencoba me-lakukan semua pekerjaan sendiri. Ini sebab
utama mengapa banyak perusahaan kecil berkembang pesat dalam tahun-tahun
pertama dan kemudian mandek dengan statis pada tahun-tahun berikutnya.
Ketidakmampnan mengembangkan manajemen.
Contoh kasus: Seorang bankir menghadiri pertemuan dengan pemilik sebuah
perusahaan kecil yang berusaha memperoleh kredit lebih besar. Sang bankir
memberikan reaksi negatif.
“Di waktu lampau kami merasa senang dengan
pertumbuhan perusahaan Anda, te-tapi akhir-akhir ini kami menyaksikan
kecenderungan merosotnya penjualan dan keuntungan. Anda tidak pernah terus
terang memberi informasi yang cukup, sehingga sulit bagi kami untuk menilai
posisi keuangan Anda secara benar. Penjelasan Anda juga tidak lengkap.
“Tetapi yang kami ketahui, walaupun An¬da
mengatakan penjualan meningkat, Anda masih tetap beroperasi dengan team lima
tahun lalu. Kami melihat nama-nama yang sama. Tidak ada perubahan dan tidak ada
nama baru. Kalau begitu apa yang telah Anda lakukan dalam mengembangkan sebuah
team manajemen yang kuat?”
Pemilik perusahaan tidak dapat memberikan
argumentasi. Bahkan ia mengakui bahwa ia sibuk dan takut salah kalau mengambil
orang baru secara terburu-buru. Karena itu dalam bidang manajemen ini ia tidak
meng¬ambil tindakan apa-apa. Tambahan lagi, ka-tanya, ia tidak punya pengalaman
dalam hal ini.
Apa akibatnya? Tambahan pinjaman tidak
diberikan.
Pengembangan dan pemilihan manaje¬men mungkin merupakan bagian yang paling
penting dalam menyusun strategi perencanaan sebuah bisnis kecil. Namun,
sebagian besar pemilik perusahaan demikian terbenam dalam problem sehari-hari
yang menyangkut produksi, daftar gaji, dan hubung-an dengan langganan, mereka
tidak sempat memberikan perhatian pada apa pun, kecuali perhatian sekilas saja.
Dapat dipahami mengapa tendensi ini dapat
menanamkan falsafah manajemen yang reaktif dan bukan aktif sifatnya, yang
mungkin saja menimbulkan situasi seperti yang di-sebutkan di atas.
Problem antar pribadi
Contoh kasus: Seorang karyawan baru masuk ke dalam staf manajemen sebuah
per-usahaan dan pemilik perusahaan segera pula senang pada karyawan baru itu.
Pemilik berjanji akan memperlakukan karyawan itu “sebagai anaknya sendiri”,
dengan mengajarkan kepadanya segalanya tentang bisnis sehingga pada suatu saat
kelak, karyawan baru itu “dapat melanjutkan tugas saya”.
Lebih dari itu, ia mengundang karyawan baru
itu makan malam di rumahnya beberapa kali. Pada mulanya karyawan itu memang
suka pada pameran perhatian ini. Namun dalam benak pemilik perusahaan tersebut
terekam skenario yang serupa yang pernah juga dilakukan. Yang selalu berakhir
dengan permohonan berhentinya karyawan baru itu dalam waktu kurang dari satu
tahun.
Mengapa? Karena pemilik perusahaan membiarkan
keinginannya untuk mengadakan hubungan antar pribadi dengan pegawai mengganggu
apa yang seharusnya merupakan hubungan bisnis.
Sukses sebuah bisnis berkaitan dengan
kemampuan untuk mengorganisasi orang tetapi melibatkan keinginan pribadi
terlalu banyak akan mengurangi keefektifan organisasi.
Ketakutan yang berlebihan terhadap risiko.
Contoh kasus: Wakil presiden sebuah perusahaan yang memproduksi tujuh jenis
barang menemui presiden perusahaan untuk mengajukan usul produksi ke delapan.
la telah mengumpulkan banyak fakta dan bahan
obyektif, termasuk analisa pasaran bebas; kecenderungan pertumbuhan penjualan
dan kemungkinan keuntungan bagi produksi yang sedang berjalan; penilaian
bagaimana saingan beroperasi dengan produk yang serupa dengan yang diusulkan;
ramalan tentang potensi pasar dan jarang kembalinya investasi serta kelayakan
finansial untuk segera beroperasi.
Namun presiden perusahaan menutup telinganya
terhadap semua argumentasi positif itu. “Risikonya terlalu besar,” katanya
menjelaskan. Dengan tegas ia mengatakan, ia puas dengan garis produksi yang ada
dan was-was terhadap ramalan yang sifatnya futuristif. Ia mengakhiri
komentarnya dengan berkata: “Kita tidak butuh risiko, kita membutuhkan penjualan.”
Membandingkan risiko dan kemungkinan
keuntungan dan mengambil tindakan adalah inti kemampuan pengambilan keputusan.
Menghindari risiko dapat mengakibatkan merosotnya keuntungan, macetnya
penjualan, dan bahkan akhirnya menimbulkan problem yang berat.
Memang mudah menyebut diri mempu-nyai sikap
“Konservatif dalam bisnis”, tetapi itu hahya merupakan tameng untuk keengganan
mengambil risiko. Padahal itu salah. Keengganan itu mungkin saja merusak semua
yang telah Anda rintis sebelumnya.
Sumber : Majalah Eksekutif - Suplemen Edisi
Juni 1985
0 komentar:
Poskan Komentar